對(duì)于食品經(jīng)銷商來(lái)說，鋪市是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的常規(guī)動(dòng)作，而它的重要性顯而易見，因?yàn)橹挥邪旬a(chǎn)品從倉(cāng) 庫(kù)搬到終端，產(chǎn)品才熊獲得銷售的機(jī)會(huì)。通過鋪市，經(jīng)銷商可以拓展終端網(wǎng)點(diǎn)、提升產(chǎn)品銷量，還能夠搶 占終端庫(kù)存、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而要想一次鋪市活動(dòng)的成功，經(jīng)銷商需要目標(biāo)明確、計(jì)劃周密、組織得 當(dāng)、執(zhí)行有力，但即便如此，鋪市依然要承擔(dān)一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而且?guī)缀跛�有的�?jīng)銷商都是在鋪市失敗之 后才后知后覺。那么，究竟哪些原因有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商鏞市失�。繉�(duì)此，我們可以在那些失敗的鋪市經(jīng)歷 中尋找啟發(fā)。
    經(jīng)銷商老李的強(qiáng)力鋪市記
    2011年春季糖酒會(huì)后，經(jīng)銷商李老板經(jīng)過多次洽談和接觸，如愿拿下了某休閑食品品牌在s市的 經(jīng)銷權(quán)，而與經(jīng)銷權(quán)一同到來(lái)的，還有廠家的任務(wù)壓力。李老板經(jīng)營(yíng)休閑食品多年，在廠商關(guān)系和自身經(jīng) 營(yíng)方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)廠家制定的任務(wù)量并沒有異議。另外在新品推廣方面，李老板也有自己的 一套策略和思路：在與廠家開始合作的個(gè)月，即進(jìn)行大力度的鋪市，充分利用廠家在推廣期的政策支 持，并將可能取得的產(chǎn)品差價(jià)全部投入到市場(chǎng)，以期在短朝內(nèi)換來(lái)銷量和鋪市率的快速提升，進(jìn)而獲得廠 家的關(guān)注和認(rèn)可，鞏固合作的同時(shí)，也為申請(qǐng)更多的政策支持奠定基礎(chǔ)，屆時(shí)，伴隨著產(chǎn)品銷量的逐步增 長(zhǎng)，完全可以彌補(bǔ)前期推廣時(shí)損失掉的利潤(rùn)。在這一鋪市策略的指導(dǎo)下，李老板運(yùn)作成功了很多產(chǎn)品，他
    相信這一次同樣不會(huì)失敗。
    結(jié)合市場(chǎng)特點(diǎn)，制定鋪市計(jì)劃。李老板所在的s市分為一市三區(qū)九縣、總?cè)丝?00多萬(wàn)，其中城區(qū)人口 不到40萬(wàn)，屬中小城市。渠道方面，城區(qū)各類終端累計(jì)超過900家，其中適合銷售休閑食品的終端約700家 ，形成一定規(guī)模和影響力的商超只占了5家。根據(jù)李老板常年運(yùn)作休閑食品的經(jīng)驗(yàn)，要想完成新品的任務(wù) 指標(biāo)，需要對(duì)城區(qū)500家左右的終端進(jìn)行鋪貨，周邊各縣的推廣工作則由分銷商負(fù)責(zé)。盡管新品推廣有一 定的難度，但李老板依然充滿信心，因?yàn)樵诠�司的產(chǎn)品組合中恰恰缺少這樣的大品牌，一旦推廣成功，將 確保公司未來(lái)三到五年的快速發(fā)展。
    經(jīng)過初步的市場(chǎng)分析之后，李老板制定了詳細(xì)的新品鋪市計(jì)劃：
    鋪市目標(biāo)：城區(qū)10萬(wàn)元，縣區(qū)15萬(wàn)元
    鋪市時(shí)間：5月中旬-6月中旬
    鋪市準(zhǔn)備：車輛3輛，業(yè)務(wù)員6人
    鋪市步驟：城區(qū)與縣區(qū)鋪市同時(shí)進(jìn)行，城區(qū)以中小型終端為主（商超暫時(shí)不進(jìn)），縣區(qū)以分銷為主。
    鋪市政策：讓利促銷，終端與分銷商的進(jìn)貨價(jià)格在原有基礎(chǔ)上降低1元，零售價(jià)格不變。
    促銷政策，迅速達(dá)成鋪市目標(biāo)。鋪市計(jì)劃敲定之后，李老板積極籌措資金，大款進(jìn)貨，同時(shí)調(diào)配人員 和車輛，并召集分銷商會(huì)議，商議各縣的新品推廣事宜。由于擔(dān)心終端和分銷商對(duì)新品的接受度不高，李 老板犧牲了利潤(rùn)，加大促銷力度。經(jīng)過半個(gè)月的準(zhǔn)備，新品鋪市活動(dòng)于5月下旬全面啟動(dòng)。
    從鋪市的效果來(lái)看，遠(yuǎn)比李老板預(yù)想得順利。由于促銷力度大，縣區(qū)分銷商的訂貨積極性十分高漲， 如期完成了既定目標(biāo)；城區(qū)的鋪市活動(dòng)也憑借充分的前期準(zhǔn)備和大力度的促銷政策，獲得了大多數(shù)終端客 戶的配合與支持，截至6月15日，業(yè)務(wù)人員對(duì)超過500家的零售終端進(jìn)行了鋪貨，鋪市量突破了15萬(wàn)。
    在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，李老板實(shí)現(xiàn)了對(duì)城區(qū)和縣區(qū)的強(qiáng)力鋪市，并且超額完成了鋪市目標(biāo)。李老板 眉開眼笑，認(rèn)為自己勝券在握，與此同時(shí)，廠家代表也對(duì)李老板的行動(dòng)給予了高度評(píng)價(jià)，并口頭承諾會(huì)為 李老板申請(qǐng)更多的市場(chǎng)支持政策。
    終端動(dòng)銷不暢，引發(fā)鋪市后遺癥。進(jìn)入7月份之后，李老板很快發(fā)現(xiàn)新品的銷量增長(zhǎng)緩慢，業(yè)務(wù)人員從 終端那里帶回的也都是不好的信息——大多數(shù)終端店的老板反映產(chǎn)品銷售緩慢，庫(kù)存積壓，拒絕補(bǔ)貨。半 個(gè)月之后，動(dòng)銷狀況依然不見好轉(zhuǎn)，開始有部分終端提出退貨 請(qǐng)求，李老板有些坐不住了，但此時(shí)正是 終端起量的關(guān)鍵時(shí)刻，退貨無(wú)疑會(huì)對(duì)市場(chǎng)造成不小的打擊，于是李老板并沒有統(tǒng)一。
    然而不久之后，終端傳出了新情況——原來(lái)設(shè)計(jì)好的零售價(jià)格出現(xiàn)了混亂。由于鋪市之初的促銷力度大 ，一些終端直接選擇讓利銷售，并且這種勢(shì)頭正在迅速蔓延。這下李老板可著急了，他要求公司的業(yè)務(wù)人 員迅速制止終端的降價(jià)行為，可為時(shí)已晚，終端的降價(jià)行為越演越烈，而且牽連到為數(shù)不多動(dòng)銷狀況良好 終端店，前者還在不斷要求大力度的促銷，而后者則抱怨零售價(jià)格太低，自己不賺錢。
    到了8月份，李老板和他的員工已經(jīng)對(duì)新品完全失去了信心，考慮到與終端客戶多年的生意往來(lái)以及公 司的信譽(yù)形象，李老板終于做出了處理退貨的決定，結(jié)果回收了幾萬(wàn)塊錢的貨。李老板和廠家協(xié)商之后， 雖然獲得了一定的補(bǔ)償。但還是損失了三四萬(wàn)元。
    會(huì)診：強(qiáng)力鋪市背后的風(fēng)險(xiǎn)與隱患
    從結(jié)果來(lái)看，李老板的鋪市活動(dòng)無(wú)疑是失敗的。追究鋪市失敗的原因（產(chǎn)品自身的因素除外，因?yàn)檫@ 是李老板在選品時(shí)就應(yīng)考慮的問題），我們將重點(diǎn)放在了李老板對(duì)鋪市各個(gè)環(huán)節(jié)的處理上，分析李老板的 哪些做法存在不當(dāng)之處。
    一、求勝心切，目標(biāo)設(shè)計(jì)過大。李老板雖然經(jīng)營(yíng)休閑食品多年，但大多是運(yùn)作二三線品牌的產(chǎn)品，初 次獲得與大品牌合作的機(jī)會(huì)，使得李老板對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生了過高的期望。這一點(diǎn)從李老板制定鋪市計(jì)劃時(shí)就有 了明顯的體現(xiàn)？另外，李老板迫切希望借助該新品的品牌影響力，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展，這也讓李老板的 心理發(fā)生了微妙的變化，忽略了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際情況。
    首先，S市作為一個(gè)中小城市，人口基數(shù)限制整體的消費(fèi)能力，其次，從城區(qū)的人口數(shù)量和渠道構(gòu)成 來(lái)看，其城鎮(zhèn)化進(jìn)程以及終端市場(chǎng)的成熟度相對(duì)滯后。在沒有商超渠道作為支撐的前提下，單純依靠分散 的終端店來(lái)消化十幾萬(wàn)的新品，這給新品推廣制造了不小的難度。即便該品牌擁有一定的度和影響力 ，但要想在空白市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷量突破，同樣需耍一定的市場(chǎng)培育。
    二、違背了新品鋪市的價(jià)格常規(guī)。李老板為了降低新品鋪市的阻力，在價(jià)格體系的設(shè)置上花了不少的 心思，但不得不說，這也為后面市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)紊亂埋下了伏筆。新品推廣前期采取讓利促銷的策略，有助 于提高客戶進(jìn)貨的積極性，但并非適用于所有類型的產(chǎn)品。李老板之前運(yùn)作二三線品牌，這些產(chǎn)品的毛利 點(diǎn)高，操作的空間也相對(duì)較大，因此可以適當(dāng)降低產(chǎn)品的供貨價(jià)格。而對(duì)于大品牌的產(chǎn)品而言，本身就沒 有多大的利潤(rùn)空間，而且大品牌的銷售也不是依靠利潤(rùn)來(lái)拉動(dòng)的，李老板舍棄利潤(rùn)的做法并不明智。不僅 如此，李老板讓利的同時(shí)，也失去終端定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，當(dāng)終端集體出現(xiàn)砸價(jià)甩貨的行為時(shí)，李老板根本無(wú) 力應(yīng)對(duì)，
    三、多數(shù)終端店初期庫(kù)存建立過大。終端店和分銷商的積極配合，讓李老板的鋪市計(jì)劃進(jìn)行得十分順 利，在短短不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，對(duì)500家終端店鋪貨15萬(wàn)，也就是說，平均每家店的進(jìn)貨量達(dá)到了300元 。乍一看這個(gè)數(shù)字并不大，但對(duì)一款新品來(lái)說，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了實(shí)際的銷售能力。按照安全庫(kù)存的1.5倍 原則，一家店預(yù)計(jì)一周的銷量如果是100元，那么庫(kù)存保持在150元就能基本滿足銷售的需要。況且新品還 未實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷，就盲目提高終端的庫(kù)存量，只能看做是一種急功近利的表現(xiàn)。實(shí)際上，新品鋪市的重點(diǎn)是搶 占終端終端貨架，盡量讓消費(fèi)者看到產(chǎn)品，才能實(shí)現(xiàn)銷售。
    四、發(fā)現(xiàn)新品周轉(zhuǎn)慢卻未及時(shí)調(diào)整。鋪市結(jié)束半個(gè)月Z后，李老板發(fā)現(xiàn)新品的動(dòng)銷狀況不理想，終端 方面也出現(xiàn)了庫(kù)存積壓，但是李老板并沒有提起足夠的重視。直到有終端店提出退貨，李老板才意識(shí)到問 題的嚴(yán)重性。但仍然按兵不動(dòng)，而將希望寄托于新品動(dòng)銷的自然好轉(zhuǎn)。由此一來(lái)，李老板失去了兩次調(diào)整 市場(chǎng)策略的機(jī)會(huì)，并終導(dǎo)致了新品推廣的失敗。
    每一款新品的成功都是由各方面的因素促成的，新品的失敗也是如此。因此，經(jīng)銷商在新品鋪市階段 ，不能一味堅(jiān)持既定的推廣策略，也不能任由市場(chǎng)自行調(diào)節(jié)，而是應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)的反映，并及時(shí)對(duì)策 略進(jìn)行修正。只有這樣，才能遏制住強(qiáng)力鋪市引發(fā)一系列的多米諾效應(yīng)，為新品創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)。