2025 年 5 月 27 日，以《中小食品餐飲企業(yè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)之道》為主題的行業(yè)分享會(huì)在河南鄭州舉行。本次活動(dòng)吸引了全國(guó) 200 余家食品飲料、餐飲領(lǐng)域企業(yè)家參與，更獲得行業(yè)專家與媒體的高度關(guān)注。會(huì)上，里斯咨詢集團(tuán)旗下專注中小企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的專家品牌 —— 大樹落地輔導(dǎo)，正式發(fā)布了經(jīng)商業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證、適配中小企業(yè)的戰(zhàn)略方法論 ——"小戰(zhàn)略"。作為中國(guó)第二大品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)，大樹落地輔導(dǎo)首次系統(tǒng)闡釋了中小企業(yè)如何通過(guò)精準(zhǔn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。
破解 "小企無(wú)戰(zhàn)略" 認(rèn)知誤區(qū)：品類創(chuàng)新四步法激活增長(zhǎng)引擎
中小企業(yè)在構(gòu)建新發(fā)展格局中扮演關(guān)鍵角色，但普遍面臨資金、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、管理、人才等多重壓力。大樹落地輔導(dǎo)創(chuàng)始人李亮指出，"小企業(yè)不需要戰(zhàn)略" 是嚴(yán)重誤判。小企業(yè)更需戰(zhàn)略，要用戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)資源劣勢(shì)，選對(duì)方向比盲目努力更重要。
李亮團(tuán)隊(duì)研發(fā)的品類創(chuàng)新四步法（品類創(chuàng)新→定義品類→推出品類→主導(dǎo)品類）成為破局關(guān)鍵。該方法論已成功助力費(fèi)大廚辣椒炒肉成為北上廣 "排隊(duì)王"、蘭格格草原酸奶突破地域局限、大角鹿瓷磚三年?duì)I收增長(zhǎng)十倍等30余家企業(yè)躋身 "10 億俱樂(lè)部"。
聚焦 "草原心智" 逆轉(zhuǎn)行業(yè)寒潮，蘭格格實(shí)現(xiàn)突圍
作為內(nèi)蒙古烏蘭察布區(qū)域乳企，蘭格格曾嘗試多品類擴(kuò)張，但因資源分散陷入 "全國(guó)化困境"。大樹落地輔導(dǎo)提出 "反共識(shí)" 戰(zhàn)略：砍掉非核心業(yè)務(wù)，聚焦 "草原酸奶" 品類。這一決策源于消費(fèi)者心智洞察 ——80% 用戶將 "草原" 與 "純凈奶源" 強(qiáng)關(guān)聯(lián)，頭部乳企雖來(lái)自草原，但因全國(guó)化生產(chǎn)已弱化地域原生性。
在 2023 年低溫酸奶市場(chǎng)整體下滑 8% 的背景下，蘭格格憑借新戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)：連續(xù)三年穩(wěn)居草原酸奶全國(guó)銷量第1，成為胖東來(lái)、盒馬等渠道的低溫酸奶 TOP1 品牌。其案例揭示關(guān)鍵邏輯：中小企業(yè)無(wú)需與巨頭正面競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)品類創(chuàng)新開(kāi)辟 "差異化戰(zhàn)場(chǎng)" 即可實(shí)現(xiàn)突破。
食品飲料行業(yè)三大趨勢(shì)洞察：健康化、藥食同源與 "減法革命"。
李亮在會(huì)上分享食品飲料行業(yè)三大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：第1，藥食同源與超級(jí)食材也是未來(lái)值得關(guān)注的機(jī)會(huì)點(diǎn)。李亮通過(guò)對(duì)日本可果美番茄汁、中國(guó)品牌“椿風(fēng)”的等綜合分析，得出結(jié)論，藥食同源理念的深度挖掘，將給越來(lái)越多品類創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，第二，超級(jí)食材（如藍(lán)靛果、鐵皮石斛）的應(yīng)用，將從“營(yíng)養(yǎng)密度”升級(jí)為“靶向健康”，結(jié)合場(chǎng)景化營(yíng)銷激活消費(fèi)需求。第三，減法革命，回歸食材本真。在李亮看來(lái)，減法不是倒退，而是通過(guò)“食材身份證”如草原奶源、非遺工藝，和透明敘事，將“少添加”轉(zhuǎn)化為“高價(jià)值”。未來(lái)，具備“本真故事”的品類將持續(xù)收割市場(chǎng)紅利。
在巨頭林立的消費(fèi)戰(zhàn)場(chǎng)，小企業(yè)常陷入“創(chuàng)新找死，不創(chuàng)新等死”的悖論。大樹落地輔導(dǎo)的價(jià)值，在于提供一套“小戰(zhàn)略”方法論：不追求顛覆式變革，而是從企業(yè)基因中提煉“滾動(dòng)的石頭”，通過(guò)階段性勝利積累勢(shì)能。
蘭格格案例正是這一理念的縮影：從品類界定到樣板市場(chǎng)驗(yàn)證，從戰(zhàn)略公關(guān)到產(chǎn)品迭代，大樹團(tuán)隊(duì)始終遵循“先做唯1，再做第1”的邏輯，幫助企業(yè)在資源有限的情況下實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)爆破。其獨(dú)創(chuàng)的“落地輔導(dǎo)”模式，更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期陪跑——3年周期內(nèi)，通過(guò)16項(xiàng)課題研究、戰(zhàn)略體檢與動(dòng)態(tài)糾偏，確保戰(zhàn)略從紙面落地為增長(zhǎng)。
當(dāng)下，中國(guó)1500萬(wàn)家食品飲料企業(yè)中，95%年?duì)I收不足2000萬(wàn)元。它們的出路不在盲目擴(kuò)張，而在聚焦品類價(jià)值、構(gòu)筑心智壁壘。大樹落地輔導(dǎo)的存在，讓更多“蘭格格”看到希望：小企業(yè)無(wú)需仰望巨頭，只需在自己的土地上扎根，終有一天，草原上也能長(zhǎng)出參天大樹。